Transiciones exitosas en la industria de la piedra

En un número anterior de esta revista publicamos un artículo sobre los peligros a los que se enfrenta un empresario de primera generación que no sabe cómo dar un paso al lado y dejar que una nueva generación se haga cargo del negocio. Ese artículo, para nuestra sorpresa, creó un enorme impacto entre nuestros lectores y muchos confesaron que les hizo pensar seriamente en el siguiente paso que, como persona que tiene que tomar las principales decisiones dentro de la empresa, debería dar para asegurar el futuro de la compañía.
 
 
En el presente artículo mostramos dos casos reales de transición exitosa dentro de unas empresas típicas de piedra. No mencionamos los nombres ni los países para proteger la privacidad de aquellos con los que hemos hablado.
 
Caso 1
 
La empresa A era una exitosa compañía de piedra. El dueño fundador comenzó su actividad desde cero, antes estaba en un sector totalmente distinto. Después de 20 años, a la edad relativamente joven de 58 años, exhausto después de años de largas jornadas de trabajo, quiso empezar a tomarse la vida de manera un poco más relajada. Su único hijo, de 24 años, acababa de terminar sus estudios en la Universidad y ya estaba preparado para entrar en el mercado laboral.
 
En la mayoría de los casos, el dueño fundador de la empresa habría simplemente incorporado  a  su  hijo en el negocio,  para  que fuera aprendiendo todos sus detalles. Pero, en este caso, el empresario tomó una decisión dramática. El hijo se unió a la empresa y vio que le gustaba trabajar en ella. Pero el padre quería seguir adelante y también proteger a la empresa una vez ya no estuviera él en la fábrica. ¿Cómo asegurarse de que los empleados respetaran al nuevo joven jefe, no pasaran por encima de él para consultar al padre en cada decisión que hubiera que tomar? Esa era la principal pregunta a la que había que encontrar respuesta.
 
El padre decidió dejar de ir a la fábrica. Tal cual, de un día para otro. Y nombró a su hijo nuevo Director General. El padre dejó incluso de contestar a las llamadas telefónicas de su empleados cada vez que intentaban contactar con él.
 
En este caso, el fundador tenía algunas grandes ventajas. La empresa marchaba bien, el ambiente económico era relativamente favorable. Y, más importante, el hijo mostraba interés y sentido de la responsabilidad.
 
El padre no desapareció por completo del negocio. El aún inexperto hijo consultaba cada día a su padre. Pero, después de unos pocos meses, bajó la frecuencia de consultas. Cuando había que tomar decisiones importantes, como comprar maquinaria cara, era la opinión del padre la que contaba. Pero todas las consultas diarias y la toma de decisiones importantes se hacían en casa; el padre no aparecía en la fábrica ni siquiera de visita.
 
El hijo fue también prudente. No despidió a nadie, toda la gente clave de la empresa mantuvo su trabajo. Poco a poco, los empelados también se hicieron a la idea de que era al joven jefe a quien debían dirigirse, aunque no estuvieran de acuerdo con él. En los primeros tres años, sólo un empleado clave dejó la empresa. Más de una década después, y con el ambiente empresarial muy complicado y volátil, es el hijo quien toma las decisiones importantes. Sigue consultando a su padre, que es el Presidente del Consejo de la compañía, pero ahora se trata más de una conversación familiar. El mundo ha cambiado, el padre ya no está tan informado sobre la situación de la industria ni sobre los cambios tecnológicos, y es el hijo quien toma sus propias decisiones.
 
El ambiente empresarial sigue siendo incierto, pero la empresa casi ha doblado su facturación y sigue siendo una empresa sólida en este segmento del mercado.
 
Caso 2
 
La segunda generación era la que estaba a cargo de la compañía. El padre, en este caso, rondaba los 60 años de edad y tenía dos hijos, ambos adultos. Pero el padre tenía también otros negocios que le requerían una parte sustancial de su tiempo. Uno de sus hijos comenzó a trabajar en uno de esos otros negocios. El otro hijo entró a trabajar en la fábrica de piedra, una típica empresa del sector de tamaño medio.
 
Al principio hubo problemas. El hijo era una persona de carácter fuerte y quería tomar decisiones inmediatamente, pero el padre siempre le anulaba. Esta constante intervención del padre creaba mucha tensión y conflictos. La situación llegó a un punto en que el hijo dejó el negocio para dedicarse a otra cosa. Unos pocos meses más tarde, el padre y el hijo mantuvieron una conversación profunda. Aunque el padre tenía poco más de 60 años, buena salud y motivación para seguir en el negocio, se dio cuenta de que debía empezar a prepararse para el futuro. Así que llegaron a un acuerdo.
 
En una primera fase, de un año de duración, el padre tomaría todas las decisiones y el hijo debería seguir ciegamente sus órdenes.
En una segunda fase, el hijo debería ser consultado, aunque sería el padre el que seguiría tomando las decisiones. En una tercera fase, de otro año de duración, sería el hijo quien hiciera las propuestas, pero el padre adoptaría la deción final. Un año después, era el padre quien proponía, pero era el hijo quien tomada las decisiones.
 
De esta manera, cinco años después, se completó la transición. El padre seguía en el negocio porque disfrutaba con el trabajo, pero era sólo un trabajador más que rendía cuentas a su hijo, que era el auténtico jefe. El hijo era el responsable de tomar las decisiones y los empleados lo reconocían como tal. Hasta que un día el padre decidió que prefería pasar su tiempo haciendo otras cosas. Se completó la transición, y con éxito.
 
Conclusión
 
El elemento clave en ambos casos, aunque los métodos utilizados sean distintos, fue que los fundadores de la empresa reconocieron la necesidad de prepararse para una transición y la aplicaron de una manera bien meditada. Más importante aún es que, en ambos casos, aunque los fundadores gozaban de buena salud, eran relativamente jóvenes y perfectamente capaces de dirigir sus compañías durante unos años más, tomaron voluntariamente la decisión de hacerse a un lado en favor de la siguiente generación, resistiendo su natural tendencia a decidir sobre todos los asuntos relacionados con la empresa que ellos habían creado o heredado. De hecho, puede que ésta sea una de las claves para conseguir una transición exitosa. Estar mentalmente preparado para irse, aunque no sea necesario hacerlo. Esto no significa que uno deba retirarse obligatoriamente de un trabajo que le gusta y en el que esté intensamente involucrado. Significa dejar que otra persona adopte decisiones importantes, dejándole hacer y haciéndole caso aunque no se esté de acuerdo.

La transición en una compañía tiene éxito cuando el fundador está dispuesto a aceptar su nuevo papel: el de Presidente no Ejecutivo de la empresa. Obviamente, estos dos casos citados no pueden aplicarse siempre. A veces hay varios miembros de la familia que trabajan en la empresa y una nueva generación sólo complica más la división de tareas, o incluso provoca la división de la empresa. Y ni siquiera nos hemos preguntado si la nueva generación tiene la aptitud, la habilidad y la motivación necesarias para manejar el negocio. Pero la realidad sigue siendo la misma: llegará un día en que el fundador de la empresa dejará de dirigirla, y cómo prepararse para ese momento es la decisión más importante que tomará en una cierta etapa de su vida, mucho antes de que se retire. 

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